Видео «БелГазеты»
Опрос онлайн
Что должен сделать глава МВД Игорь Шуневич, чтобы вернуть веру общественности в милицию?
лично пройти испытание на детекторе лжи и опубликовать результаты в СМИ
снять с ОМОНа функции обеспечения правопорядка
инициировать неучастие милиционеров в суде в ранге свидетелей
расформировать ГАИ по украинскому опыту
уволить сотрудников, замешанных в громких скандалах
Шуневича спасёт только отставка
№16 (586) 23 апреля 2007 г. Портмоне

Не хочу быть боссом

23.04.2007
Управленческие кадры остаются проблемой

Кирилл НЕЖДАНСКИЙ

Если два владельца бизнесов жалуются друг другу на жизнь, чаще всего виноватыми во всех бедах у них оказываются наемные топ-менеджеры. Если аналогичный разговор по душам происходит между директорами, то те во всем винят управленцев среднего звена. Если отбросить психологию, в обеих оценках, к сожалению, есть значительная доля истины.

Дефицит компетентных руководителей ощущается на всем постсоветском пространстве. Например, руководство РФ оценивает дефицит управленческого персонала (как в госуправлении, так и в бизнесе) в 1,5 млн. человек, причем частная инициатива и соответствующие социальные институты развивались там темпами, опережающими белорусские.

Этот дефицит обусловлен сменой генераций руководителей на фоне ломки социально-экономического строя и кризиса традиционной системы образования. В СССР и в постсоветских странах класс управленцев существовал, но до середины 90-х современному менеджменту его не учили. Когда же к нам пришли западные стандарты ведения бизнеса, первыми возможностями бизнес-образования как конкурентным преимуществом воспользовались собственники и топ-менеджеры. Средний управленческий персонал длительное время довольствовался лишь разовыми семинарами и тренингами. Когда и у него наступила пора карьерного роста, сами же собственники и «топы», наблюдая за кадрами, занимающими освободившиеся вакансии в среднем звене, схватились за голову. И то, надо сказать, что им повезло, раз они нашли хоть кого-то.

По данным исследования консалтинговой компании «Ключевые решения», 80% опрошенных руководителей белорусских предприятий в качестве факторов, тормозящих рост, наряду с дефицитом, безынициативностью и слабой мотивацией персонала вообще отметили низкую квалификацию управленцев. Дефицит менеджеров среднего звена стал привычной жалобой в устах представителей белорусского среднего бизнеса. Если с топ-менеджментом ситуация выглядит более-менее оптимистично (за десять с лишним лет существования частной инициативы в РБ несколько тысяч человек приобрели практический опыт руководства более-менее крупным предприятием, реже - получили бизнес-образование), то дефицит управленцев среднего звена с соответствующими компетенциями.

Персоналу, выдвигаемому на средние руководящие позиции, недостает как раз умения управлять, знания всех 9 этапов классического управленческого цикла и умения пользоваться управленческими технологиями. Большая часть белорусского «середняка» выросла из специалистов-исполнителей, поэтому зачастую не понимает, что от них требуется управлять, а не участвовать. А зона ответственности менеджеров среднего звена сегодня - это существенная часть основных бизнес-процессов. Даже в условиях скромных масштабов белорусского частного бизнеса «середняки» наделены значительной автономией в использовании ресурсов.

Проблемы со средним менеджментом в белорусском бизнесе усугубляются принятой в большинстве компаний карьерной «возгонкой»: в случае расширения компании рост без обучения получается слишком стремительным, и сотрудник при попадании в управленческое кресло почти сразу превышает планку собственной компетентности. Ту же проблему, кстати, аналитики диагностируют и в России, и на Украине.Диаметрально противоположная ситуация связана с неравными условиями хозяйствования. Зачастую потенциальный соискатель кресла управленца среднего звена, измаявшись в ожидании карьерного роста, перемещается на формально более высокую позицию в компании меньшего масштаба, где помимо должности ему готовы предоставить более высокую зарплату при довольно сомнительных видах на будущее.

Схожие проблемы существуют и на Западе, при несравненно более развитом HR- менеджменте. По результатам исследований журнала Management Today, 69% менеджеров среднего и высшего звена не испытывают желания сменить своего руководителя на его посту, поскольку считают, что их амбиции (в наличии таковых признались почти 50% респондентов) не могут быть реализованы в этой компании: факторами роста в ней являются лишь операционные навыки или стаж. По данным Economist Intelligence Unit, 54% самых влиятельных бизнесменов при случае отказались бы от поста гендиректора; больше всего «отказников» в Северной Америке и Европе.

…В странах с переходной экономикой, включая Беларусь, динамика роста при меньших масштабах бизнеса на порядок выше. Так что управленцам рано разочаровываться: в ближайшем будущем их будут растить, обучать и мотивировать.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ

1. Анализ положения вещей

2. Формулировка целей

3. Построение плана действий (этапы, сроки, ответственность)

4. Постановка задач подчиненным и делегирование полномочий

5. Мониторинг выполнения поставленных задач

6. Мотивация работников

7. Контроль результатов в целом и по каждому пункту плана, сопоставление с запланированным

8. Анализ отклонений от плана и причин их возникновения

9. Выводы о корректировке средств для достижения поставленных задач и постановка следующей цели

Александр ПАНЬКОВ, ДИРЕКТОР КОНСАЛТИНГОВОЙ ГРУППЫ «ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС»

- Поиск и подготовка управленческих кадров всех звеньев никогда не были легкими процессами. Сегодня наибольшую остроту имеет проблема компетенции менеджеров среднего звена. Бизнес развивается, и потребность в первых лицах растет, а удовлетворяться она может только за счет наращивания навыков и компетенции управленцев среднего звена.

Корень проблемы в том, что у большинства менеджеров среднего звена, выдвинувшихся на свои сегодняшние позиции внутри компаний, не сформированы базовые управленческие навыки: умение планировать, умение организовывать деятельность подчиненных, умение осуществлять контроль за ней. Наиболее эффективный путь приобретения этих навыков - корпоративное обучение.

Методики замещения вакансий руководителей среднего звена могут быть разными. Если внутри компании нет соответствующей компетенции, приходится брать человека со стороны. Однако на руководящие позиции, которые уже есть в штате, людей можно привлекать как со стороны, так и подготовленных внутри коллектива. С одной стороны, компании всегда необходима свежая кровь, с другой - если нанимать персонал исключительно со стороны, то это демотивирует сотрудников компании: получается, что у них нет шансов карьерного роста.

Позиция менеджмента среднего звена в корпоративной иерархии чрезвычайно важна. Вверху - собственник, генерирующий бизнес-идеи, далее - топ-менеджмент, раскладывающий эти идеи на составляющие (продажи, финансы, логистика и т.п.), наконец, среднее управленческое звено, которое воплощает эти стратегические и тактические задачи на практике, ретранслируя их непосредственным исполнителям. Стандартное положение вещей: у собственника, как правило, есть стратегическое видение целей ведения бизнеса, топ-менеджеры, пусть с ошибками, но реализуют эту стратегию. Далее - системный сбой, связанный с компетенцией менеджеров среднего звена и препятствующий реализации корпоративной стратегии.

Сегодня спрос на подготовку управленцев среднего звена и на обучение в формате корпоративного университета интенсивно растет. Парадокс в том, что когда тенденция к росту наметилась, выяснилось, что не многие игроки рынка бизнес-образования готовы предложить соответствующие программы среднесрочного или долгосрочного обучения: доминируют семинары и тренинги для продавцов (исполнителей) или же образовательные программы для топ-менеджмента.

Практика показывает: компании, уделяющие серьезное внимание обучению и подготовке управленческого персонала, приобретают не только компетентный и эффективный средний менеджмент, но и кадровый резерв топ-менеджмента, а также качественные коммуникации внутри команды.
Добавить комментарий
Проверочный код